Hukuk Sitesi Haberleri » HukukCafe » May 1, 2008 (2070 okunmayan)

Link'HukukCafe/2008/05/01/Kurtlar_Vadisi'

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 17.22 - EmirHan

Milliyet gazetesinin araştırmasına göre Kurtlar Vadisi, tüm zamanların en iyi dizileri arasından seçilen ilk üçte, devam eden tek dizi olarak yer aldı.

İngiliz sinema dergisi Empire’ın “Tüm zamanların en iyi 50 televizyon dizisi” listesinden esinlenen Milliyet Gazetesi’nin Cafe eki, tüm zamanların en iyi 20 Türk dizisini seçmek için bir araştırma yaptı.

Araştırma sonuçlarına göre en iyi ilk 3 dizi tahtına, İkinci Bahar, Kurtlar Vadisi ve Süper Baba oturdu.

Kurtlar Vadisi, tüm zamanların en iyi dizileri arasından seçilen ilk üçte, devam eden tek dizi olarak yer almış oldu.

Link'HukukCafe/2008/05/01/Y%c3%b6netimde_Neo_Klasik_ve_%c4%b0nsan_%c4%b0li%c5%9fkileri_Yakla%c5%9f%c4%b1m%c4%b1__Erol_Eren'

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 07.31 - Academic

YÖNETİMDE NEOKLASİK VE İNSAN İLİŞKİLERİ

YAKLAŞIMI

A)İnsan İlişkileri Yaklaşımının Dayandığı Bazı Araştırmalar...
a) K. Lewin ve Arkadaşlarının Önderlik Araştırması
Bu araştırmalar ile, on-onhir yaşları arasındaki çocuklarda önderlik biçimleri ve bunların gurup ilişkileri ve verimliliği üzerindeki etkileri incelenmiştir. Uzun yıllar süren hu çalışmalardan oldukça önemli bulgular elde edilmiştir. Lewin ve arkadaşları çocuklar arasında maske yapma görevlerine nezaret eden üç ayrı nitelikte önder tipi saptamışlardır.
Bu önderlerden birincisi astlarına otoriter davranan onlara ne şekilde maske yapacaklarını nasıl çalışacaklarını gösteren, iş ve görevleri kendisi belirleyen ve yaptıran bir yöneticidir. Bu davranışlarına karşılık üyelerden bir kısmı önderi dinlemişler ve verilen görevleri yapmışlar, bir kısmı iş emirlerini beğenmemiş itiraz etmişler verilen işlerin nedenlerini sormuş ve ek bilgi istemişler, yeri geldikçe önderi şiddetle eleştirmişlerdir. Bu grupta verimlilik çok yüksek ancak yapılan maskelerin kalitesi kötü olmuştur.
İkinci tip önder ise, astlarına tam bir serbesti tanımış (laissez faire/laissez passer/liberal) ve herkesin dilediği maskeyi dilediği biçimde yapabileceğini bildirmiş. Grup üyeleri maskeyi nasıl yapacakları, ne biçimde yapacakları ve benzeri konularda önderlerden bilgi istemişler, pek bağımsız hareket edememişler. Grup üyeleri bireysel davranmışlar, teknik bilgi alışverişi ve işbirliği yapılmamış, bu nedenle de, hem yapılan iş miktarı (verimlilik) ve hem de yapılan işin kalitesi çok kötü olmuştur. Çünkü bu lider grup üyelerine işin yapılışım anlatırken onlarla duygusal yönden kaynaşamamıştır.
Üçüncü tür önder ise, demokratik ve katılımcı bir yönetim biçimi gerçekleştirmiştir. Çocuklara yön vermiş onların faydalı ve yaratıcı fikirlerinden istifade etmiş yol gösterici öğütlerde bulunmuş ve tam bir işbirliğini gerçekleştirmiştir. Bu grup üyeleri duygusal yönden birbirleriyle kaynaşmışlar yakın ve dostça ilişkiler kurmuş ve bunu deneyin sonuna kadar sürdürmüşlerdir. Bu grupta verimlilik iyi, ancak otokratik liderlerinkinden biraz daha az gerçekleşmiştir. Ancak yapılan maskelerin kalitesi çok daha üstün olmuştur.

Bu çalışma ve deneyler yönetimde insanca davranışların ve duyguların önemli olduğunu ortaya koymaktadır.

b) Hawthorne Araştırmaları ve Elton Mayo
Western Elektrik kuruluşunun Hawthorne fabrikalarında 1924'de başlayan bu araştırmaları altı kısımdan oluşmaktadır. Bunların ilkinde ışıklandırma deneyleri yapılmıştır. Bu deneylerle ışık şiddetindeki artış ve azalmaların verimlilik etkilerini inceleme ana amacı oluşturmuştur. İkinci çalışma Röle Montaj Odası Deneyi adını taşımaktadır. Bu deneyle, fiziksel yorgunluğun iş verimi üzerine etkileri araştırılmış, çalışma saatlerinde kısıtlamalar ve dinlenme molalarının artırılmasının, araç ve malzemelerdeki değişikliklerin etkileri saptamaya çalışılmıştır. Üçüncü çalışma, İkinci Röle Montaj Deneyi adını almaktadır. Burada ilk röle montaj deneylerinde üzerinde fazla durulmayan teşvikli ücret sistemlerinin üretimde sağladığı artışlar araştırılmıştır. Dördüncü çalışma, Mika Yarma Test Odası Deneyi adını almaktadır. Burada ücret artışının üretim üzerindeki etkisi bertaraf edilerek sadece molalardaki artışların ve haftalık çalışma süresinin artırılmasının verimlilik üzerindeki etkileri incelenmiştir. Yapılan deneylerin şaşırtıcı sonuçlarını ve bunun kaynaklarını araştırmak amacıyla işçiler nezdinde uygulanan Mülakat Programı Hawthorne araştırmalarının beşinci kısmını oluşturmaktadır. Nihayet sosyal grupların oluşması grup üyelerinin davranışlarının analizi için yapılan altıncı çalışma, Seri Bağlama Gözlem Odası Deneyi adını taşımış ve bu deney sonucunda bir de özel mülakat programına yer verilmiştir. Hawthorne araştırmaları aralıklı olarak yapılan çalışmalarla sekiz yıl sürmüş ve 1932 yılında sonuçlandırılmıştır.
Özet olarak ifade edilecek olursa, teknik ve fiziksel koşulların kontrol edildiği, bunlarda değişikliklerin olmadığı ortamlarda dahi verimlilik artışının devamlı olmasının nedenleri, grup oluşturma, grupta arkadaşlık ve sevgi bağlarının güçlü olması, işletme sahip ve yöneticilerinin davranışlarında olumlu yönlerde değişmelerin işçiler üzerinde işletmeyi ve üstlerini benimseme duygusu yaratması, çalışma ortamının beşeri havasını değiştirmiş, sürekli verimlilik artışlarının ortaya çıkmasına neden olmuştur.

Mayo ve arkadaşları verimlilik artışının nedenlerini şu biçimde açıklıyorlardı:
a) Çalışma sürelerinin psikolojik ve fiziksel yorgunluğu azaltacak biçimde düzenlenmesi, programlı dinlenme aralarının konması, işçilerin düzenli sağlık kontrollerinden geçirilmeleri ve öğle yemeklerinin verilmesi, doğum günü partileri düzenlenmesi ve buna çeşitli hediyelerle yönetimin de iştirak etmesi işçiler üzerinde işletmenin önemli bir parçası olduklarına dair duyguları oluşturmuştur. İşçilerin o güne kadar alışamadıkları nitelikte olan bu özen onların hem yönetime ve hem de kendilerine duydukları takdir, saygı ve güveni artırmıştır.
b) İş grubunu oluşturan kızlar deneyler sırasında 5-8 kişilik küçük gruplardan oluştukları için kısa zamanda birbirleriyle tanışma, anlaşma ve duygusal yönden de bir yakınlaşma olanağım elde etmişlerdir. Bu da, onların birbirleriyle uyumlu, yardımlaşan ve sürekli dayanışma içinde çalışan arkadaş grubu olmalarına yol açmıştır. Karşılıklı sevgi ve güvenin sağlanmış olduğu iş ortamında basan ve verimde sürekli artışlar ortaya çıkmıştır.
Mayo ve arkadaşlarının işçilerle yaptıkları mülakat programlarının içeriği de zamanla bir hayli ilginç değişmeler göstermiştir. Örneğin, önceleri bir takım kalıplaşmış sorulardan oluşan yönergeli mülakatın işçiler nezdinde olumsuz ve sıkıcı hale gelmesi üzerine, tamamen serbest olarak, işçi sorunlarım ve duygularını dinleme biçimine dönüştürülmüştür. Bu mülakatlar sırasında erişilen en önemli sonuç, ücret, aydınlanma, sıcaklık, gürültü ve benzeri maddesel ve fiziksel çalışma koşulları değil, işyerindeki moral ortamı, kişiler arası iyi ilişkiler ve duygusal anlaşmalar, örgütsel etkinlik ve verimliliği etkileyen temel faktörler olduğudur.
Mayo ve arkadaşları tarafından yapılan bu incelemeler, yönetimde yeni bir düşünce ve fikir akımının doğuşuna neden olmuştur. Ancak, bu inceleme ve araştırmaları, insanlar üzerinde yapay olarak hazırlanmış durumların ortaya çıkardığı sonuçlardır ve bir tutum değişimini sağlamak amacıyla yapılan bir faaliyettir, diye eleştiren düşünürler de vardır. Ancak olumsuz davranış ve tutumların belirli örgütsel ortamlarda değiştirilebileceğim gösteren bu araştırma ve deneylerin bilimsel bakımdan değerini hiçbir eleştiri hafifletememiştir.

c)Yankee City Araştırması
Bu araştırma, Yankee şehrinde antropolog W.L.Warner tarafından teknolojik yeniliklerin insanlar ve onların ilişkileri üzerindeki etkilerini incelemek amacıyla yapılmıştır.
Teknik değişim ve modernizasyon yapılmadan önce işçilerin fabrika içinde ve dışındaki prestij, itibar ve sosyal statülerini belirleyen husus onların ayakkabı imalatındaki teknik bilgi ve becerileriydi. Bu gençlik döneminden başlayıp çıraklık, kalfalık ve ustalık dönemlerinden oluşan bir takım safhalardan geçmelerini zorunlu kılıyordu. İşletme sahipleri de toplumun bu sosyal ve mesleksel geleneklerinin etkisi altında bulunuyorlardı.
Ancak, zamanla bu fabrikada ayakkabı üretiminde usta işçinin teknik bilgi ve becerisinin yerini makineler aldı. Böylece, işçiler arasında öteden beri önemli bir sosyal statüsü olan nitelikli işçiler, bu özelliklerinin bir kısmını kullanamaz duruma geldiler. Böylece, ustalık ve teknik becerilerinin önemli bir kısmının kullanılmaz duruma gelmesi yaşlı ve vasıflı işçileri oldukça fazla etkilemiştir. Genç çıraklar ve yan vasıflı olan kalfalar durumdan çok fazla etkilenmeyerek yaşlarının da verdiği dinamizm nedeniyle yeni duruma kolayca uyum göstermişlerdir.
Üretim teknolojisinde modernleşme ve makineleşmenin başlaması ile süratle yeni yatırımlara ihtiyaç duyulmuştur. Fabrikanın sahipleri hem sermaye eksikliğinden hem de asıl önemlisi eski toplumsal geleneklerin bozulmasından üzüntü, endişe ve korku duyarak yeni yatırımlar yaparken başka şehirlerden de ortaklar almışlardır. Böylece yönetim otonomisini kaybederek fabrika geniş bir sahip kitlesinin eline geçmiştir. Bu durum sahiplerle personel arasındaki ilişkileri bozmuş ve personelin işe ve işletmeye karşı tutum ve güvenini önemli ölçüde sarsmıştır. Böylece sahip, personel dayanışması yerini zaten daha önce sendikalı olan işçiler arasındaki dayanışmaya bırakmış ve grevlerin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu grevler çevre halkı tarafından da destek görmüştür.
Bu araştırma bize sosyal ve teknolojik sistemlerde meydana gelen değişmelerin insan davranış ve tutumlarına etkilerini göstermekte ve bu tarz değişimlerde insan unsurunun ve onun toplum içindeki prestiji, statüsü ve ilişkilerinin göz önünde bulundurularak planlı bir değişim yapılmasının gerekliliğini ortaya koymaktadır.

d) Harwood İmalat İşletmesi Araştırması
Harwood imalat işletmesi, konfeksiyon sanayi dalında faaliyette bulunan ve özellikle pijama imalatında ihtisaslaşmış bir kuruluştur. Bu kuruluşun en büyük sorunu, kesim ve dikim bakımından sıkça yapılan model değişimlerinin işçiler üzerinde olumsuz etkilere neden olmasıydı. Söz konusu olumsuz etkiler işçilerin işe geç gelme, devamsızlık eğilimlerini artırmakta ve hatta işten ayrılanların sayısını, dolayısıyla işgücü devrini artırmaktaydı.
Şirket, model değişikliğinin işletme için kaçınılmaz ve yaşamsal bir zorunluluk olduğunu bildiğinden bu değişikliğin olumsuz etkilerini azaltacak bir takım deney ve araştırmalara girişilmesine karar verdi. Bu amaçla, üç ayrı gruptan oluşan deneklere üç farklı yöntem uygulandı.
Birinci grup adeta kontrol grubu niteliğini taşımaktaydı. Diğer bir deyimle, işçilerin memnuniyetsizliğini doğuran üretim yöntemi eskiden olduğu gibi aynen devam ettirilmişti. Yeni pijama modelleri ustabaşı tarafından gruba açıklanıyor, nasıl kesim ve dikim yapacağı işçilere öğretilerek eski üretim modelinden yeni modele geçiliyordu.
ikinci grupta ise, işçilerin seçtikleri temsilcilerden oluşan bir komite, pijama modelindeki değişikliklerin uygulanmasını üstlenmişti. Bu komite üretim miktarı ile ilgili standartları ve parça başına ücretleri şirketin ustabaşı desinatör ve personel yönetimi kısmı ile görüşmelerde bulunarak ve işbirliği ederek belirlemekteydi. Burada kısmen yönetim yetkisine katılma durumu söz konusu olmaktaydı. Komite yaptığı çalışmaları işçilere bildirirken, model değişikliklerinin nasıl gerçekleştirileceği ve uygulama biçimine ilişkin hususlar komitedeki işçi temsilcilerince işçilere açıklanmaktaydı.
Üçüncü grupta ise komite yoktu. Bunun yerine değişiklikle ilgili kararlar modellerin yaratılmasından üretilmesine kadar tüm kararlar ve uygulamalar işçiler tarafından alınmaktaydı. Böylece işçilere değişiklik kararım verme ve uygulama konusunda tam yetki verilmişti. Bu grupta tam yönetime katılma yönetiminin uygulandığı ifade edilebilirdi.
Harwood deneylerinin sonuçlarını şu biçimde özetlemek mümkündür. Önce, kontrol grubu olan eski yöntemi uygulayan kısımda model değişikliğinin gerçekleşmesinden sonra üretim düştü ve eski seviyesine çıkmadı. Burada üretim standardının yükseltilmemesi konusunda adeta bir anlaşma vardı. Diğer bir deyimle sınırlandırılmış üretim sorunu uygulanmaktaydı. Devamsızlıklar, işe geç gelmeler ve işten ayrılanların oranı oldukça yüksekti. Karara katılma komitesinin bulunduğu ikinci grupta ise, model değişikliklerinin başlangıcında üretim düşüş gösterdi, bir iki hafta içinde ise tekrar eski düzeyine erişti. İşçiler yeni duruma daha kolay intibak ettiler, ücret düzeylerinde önemli sayılacak artışlar gerçekleşti. İşe geç kalma, devamsızlık ve işten ayrılmalar gibi olumsuz durum ve şikayetler gittikçe azalarak ortadan kalktı.
Üçüncü ve tam yönetime katılma durumunun uygulandığı grupta ise, model değişikliğinin uygulanması ile üretim biraz düştü, ancak, bir iki gün içinde tekrar eski düzeyine ulaşabildi. İkinci haftanın sonundan itibaren de işçi gelirlerinde % 20-22 oranında çok önemli artışları gerçekleştiren üretim yükselmelerine rastlandı. İşçi şikayetleri olmadığı gibi işçiler daha memnun ve işe, çalıştıkları işletmeye ve yöneticilerine karşı tutumlarında bütünüyle iyileşmeler görüldü.
Bu araştırma sonuçlan aynı işletmede, aynı işi gören işçiler üzerinde planlama ve karar verme yetkileri yönünden değişik yöntem uygulamalarının insan duygu ve davranışlarındaki etkilerini görmek ve bunun sonucunda da yönetsel etkinliğin ve verimliliğin bağlı olduğu örgütsel koşulları öğrenmek olanakları sağlanmış oluyordu.

e) Tavistock Enstitüsü Araştırması
Bu araştırmada, İngiltere'deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin araç, gereç ve üretim yöntemlerinde meydana gelen değişmelerden ne şekilde etkilendikleri Tavistock İnsan İlişkileri Enstitüsü tarafından araştırılmıştır.
Burada, önceden küçük ve birbirine adeta rakip olarak çalışan gruplar yeni bir yöntem denemesiyle birleştirilerek 50 kişiden oluşan gruplar haline getirilmişlerdi. Bu birleşme sonucunda küçük gruplardaki sosyal statülerini, rollerini, duygusal yönden birbirlerini çok iyi tanıyan arkadaşlarını kaybeden ve bu nedenle etkinliklerim yitiren kimseler duygusal yönden mutsuz kimseler haline geldiler, işe ve çalıştıkları yöneticiye, gruba karşı bağlılık, sevgi ve ilgileri azaldı. İşçiler bu yeni yöntemde hem eskiden rakip oldukları ve geçinemedikleri kimselerle bir arada bulunmak ve çalışmak zorunda kalmışlar ve hem de eskiden daha serbestçe karar verme olanakları ellerinden alınıp daha modern makinelere bağlı olarak kütle halinde üretimde bulanma ve çalışma yöntemi nedeniyle monotonluğa ve duygusal tatminsizliğe düşmüşlerdir. Bu durum iş verimliliğini azaltmış, örgütsel etkinliği olumsuz biçimde etkilemiştir.
Şu halde, zevkler ve duygusal yönden bağdaşma ve asgari müşterekler özerinde anlaşarak biçimsel olmayan bir iş grubunun oluşturulmasına engel olan teknolojik gelişmeler ve yöntem değişiklikleri yönetsel yönden birçok psikolojik sorunların ortaya çıkmasına neden teşkil etmektedir. Tavistock araştırmaları, örgütsel açıdan etkin ve verimli, psikolojik ve duygusal açıdan mutlu olan iş gruplarında değişikliklerin yaratmış olduğu olumsuz gelişmelere güzel bir örnek oluşturmaktadır.

B) YÖNETİMDE NEOKLASİK VE İNSAN İLİŞKİLERİNİN TEMEL KURAMSAL GÖRÜŞLERİ

a) Douglas McGregor'un X ve Y kuramları:
Dr. Mayo'nun çalışmalarından da büyük ölçüde esinlenen McGregor, önce Taylor ve Fayol'un geliştirmiş olduğu klasik yönetim kuramının betimlenmesine (tasvirine) girişmiş ve buna X kuramı adım vermiştir. Daha sonra da, bu teoriyi şiddetle eleştirerek Y teorisi adını verdiği beşeri ilişkiler kuramının ilkelerini ortaya atmıştır. McGregor'e göre X kuramının varsayımları şunlardır:
a) Ortalama (vasat) insan işi sevmez ve elinden geldiği ölçüde işten kaçma yollarını arar. Yönetim bu nedenle işten kaçma eğilimine önleyici tedbirler almalı, disipline önem vermeli ve işgöreni çeşitli cezalarla korkutmalıdır.
b) İnsan yönetilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir, güvenliğe olan tutkusu fazladır.
c) Bencildir, kendi arzu ve amaçlarını, örgüt amaçlarına tercih eder. Bu nedenle, sıkı ve yakından denetlenmelidir.
d) İnsan yaradılışı gereği yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz ve bu tür olgulara direnir, isyan eder; alışkanlıklarına tutkusu fazladır.
e) Ortalama insanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği bulunur.
f) İnsanlar parlak zekâlı değildir, kolayca kandırılabilir. Harekete geçmesini sağlamak için maddi bakımdan ödüllendirilmelidir.
Klasikleri bu biçimde betimleyen McGregor, daha sonra onları en ağır biçimde eleştirmiştir. Ona göre, klasik kuramın koşullarına sadık kalan yöneticiler işgörene saygıyı, kendi kendine saygıyı, arkadaşlarının kendisine saygısını ve başarı kazanma olanaklarını sağlayamaz. Çünkü klasik kuram, katı mantığı ile insanı teknik ilkeler ve basit ekonomik güdülerle hareket eden bir robottan farklı tutmamaktadır. İnsanı duygu ve düşünceleri ile hareket eden bir varlık olarak görmemektedir. İşin aşın derecede bölünmesi ve uzmanlaşma monotonluk nedeni olmaktadır. Zaten rasyonel çalışma kurallarının verdiği fiziksel yorgunluğa bir de monotonluk sakıncası eklenince, bireyin yaratıcı gücü ve girişim arzusu ortadan kalkmaktadır. İnsan, iş arkadaşlarını sever ve örgütü benimserse, yönetim yetki ve sorumluluğunu yüklenmeye hazırdır.

McGregor, daha sonra "Bireysel ve örgütsel amaçların kaynaştırılması" adını verdiği Y kuramının varsayımlarını şu şekilde belirlemiştir.
a) İşyerinde, işgörenin fiziksel ve düşünsel çaba harcaması, oyun ya da
dinlenme kadar doğaldır. Ortalama insan işten nefret etmez. İş, başarı ve tatmin kaynağıdır.
b) Sıkı denetim ve ceza ile korkutma kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek
tek yol değildir. İnsanlar örgüte bağlanır, işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendini yönetme ve denetim yollarım kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmet etmeye çalışır.
c) Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde edilmesi ile ilgili ödüllere
bağlıdır. Yani, amaçlara ulaşmak için hizmet eden ve başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidir. En değerli olan ödüller; takdir edilme, iş tatmini ve iş ile bütünleşerek yaratıcı olmalıdır.
d) Elverişli koşullar sağlandığı takdirde, normal insan sorumluluğu kabul etmekle kalmaz, onu aramayı da öğrenir. Sorumluluktan kaçınma, hırs yoksunluğu ve güvene aşın önem verme genellikle kötü yönetim deneylerinin insanları olumsuz bir şekilde etkilemesinin sonucudur; yoksa doğuştan kazanılan hususlar değildir.
e) Örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan tahayyül=imgeleme, ustalık ve yaratıcılık yetenekleri insanlar arasında az değil geniş ölçüde dağıtılmıştır. Ancak, bu nitelik ve yeteneklerin etkisi beşeri gereksinmelerin doyumuyla gerçekleşebilir.
f) Çağdaş sanayi yaşantısının koşullan insanı ancak belirli bir konuda
çalışma ve uzmanlaşmaya zorladığından, yetenek ve becerilerinin sadece bir
kısmından yararlanabilmeyi sağlamaktadır.
Böylece McGregor, kendi zamanına kadar birçok bilinmeyen yönleri olan insan bilmecesini çözmüş ve örgütlerde beşeri ilişkilerin önemini açıklıkla ortaya çıkarmış bulunmaktadır. Böylelikle, yöneticilikte "beşeri ilişkiler" akımı başlamış oluyordu. Bu kuramın ortaya atılması ve varsayımların
gücü o kadar etkili olmuştur ki bundan sonra ortaya konan her görüş ve düşünce Y teorisinin ilkelerine değinmeden veya ondan esinlenmeden geliştirilememiştir.

b) George V.Homans'ın İnsan Grubu Yaklaşımı:
Homans, insan grubu adlı yapıtında, örgüt yöneticilerinin biçimsel olmayan güçlü iş gruplarından korku duyduklarını ifade etmektedir. Bu grupların kendi iç bağlılıklarının kuvvetli olması yönetimin onların davranışlarını kontrol etme gücünü zayıflatmakta ve dolayısıyla da verim düşmektedir. Homans daha çok psikolojik bir analiz yaparak, iş grupları arasındaki biçimsel olmayan güçlü bağlılığın nedenlerini araştırmış ve sosyal bir model geliştirmiştir.
Homans'm sosyal modelinde üç öğe vardır. Bunlar; faaliyetler, karşılıklı ilişkiler ve duygulardır. Bu kavramlar birbirlerinden ayrı olmalarına karcın iş grubu içinde birbirleriyle sıkı ilişkileri vardır ve grubun biçimsel olmayan güçlü yapısı bu ilişkilerden kaynaklanmaktadır. Aşağıdaki şekilde görüleceği üzere bu öğelerden birinde meydana gelecek değişiklikler, diğer ikisi üzerinde de bazı değişikliklere neden olacaktır.Bir sosyal örgütten söz edebilmek için, bu örgütü oluşturan kişilerin yaptıkları işlerle ilgili olarak birtakım faaliyetleri, bu faaliyetleri yaparken karşılıklı ilişkilerde ya da etkileşmede bulunmaları söz konusudur. Ancak, bu iki etmene ilâve olarak, insanın duygusal bir yaratık olduğunu da ifade etmek gerekir. Örneğin, iş ve görevlerini insanların devamlı olarak yapabilmesi için bunların tatmin edici olması gerekir ki, bu da duygular ile ilgilidir. Ayrıca insanlar, iş gereği olarak birbirleriyle ilişkilere başladıkları zaman, karşılıklı bir duygusal ilişki süreci de başlar. Karşılıklı ilişkiler arttığı sürece birbirlerini daha iyi tanıma, anlama ve olumlu duyguların gelişmesi söz konusu olur. Duygu ne kadar olumlu olursa insanların birbirleriyle ilişki kurma çabaları da o ölçüde artacaktır. Bu üç öğe arasındaki karşılıklı etkileşme süreci bir dengeye varıncaya kadar devam edecektir. Bu süreç içerisinde, grup üyeleri yaptıkları faaliyetler ve duygular yönünden birbirlerine benzer (homojen) olma eğilimine gireceklerdir. Böylece, denge haline gelindiğinde grup üyeleri belirli durumlarda nasıl davranılacağına ilişkin normlar ve bekleyişler geliştirmiş olacaklardır. Grup içi bağlılığın yeterli dereceye çıkması halinde, grup, üyeler için çekici hale gelecek, onlar gruptan kopmak istemeyeceklerdir. Üyeleri grup normlarına uydurmak için grup içi özel cezalar da uygulanmaktadır. Bu ceza, grup normlarına uymamakta direnen üyeyi grup dışı bırakmaya kadar gidebilmektedir.
Homans'ın insan grubu yaklaşımı, .örgütlerin psikolojik bir etkileşme sistemi olduğunu vurgulamaktadır. Ancak, hemen belirtelim ki biçimsel olmayan güçlü iş grupları örgütlere zararlı değildir. Mayo'nun da Hawthorne araştırmalarında vardığı sonuçlara göre, bu gruplar kendi amaçlarına, örgütsel amaçlar için çalışmakla erişileceğini görürlerse, örgütü yaşatmak ve örgütsel hedeflere ulaşmak için güçlü bir işbirliği örneği oluştururlar.

c) Chris Argyris'in Olgunlaşma Kuramı:
Argyris, çeşitli deneylerle insanlara işyerinde yükselme ve serbest yetki kullanma olanağı vererek onları güdülemenin örgütsel amaçlara ulaşmada önemli bir yol olduğunu ispat etmeye çalışmaktadır. Argyris'e göre, kişinin sorumluluk alanının artırılması, onu daha olgunlaştırmakta, hem kendisi ve hem de işletme için yararlı faaliyetlerde bulunma olanağı vermektedir.
Argyris'e göre, kişiyi zaman içinde olgunlaştıran yedi değişim söz konusudur. Her şeyden evvel, kişi bir bebek gibi her şeyi başkalarından bekleyen pasif durumdan zamanla kurtulacak ve aktif duruma geçecektir. İkinci olarak, kişi bebekliğinde olduğu gibi başkalarına sıkı sıkıya bağımlı olmak yerine, nispi bir bağımsızlığa kavuşacaktır. Üçüncü olarak, kişi çocukluğundaki sınırlı birkaç davranıştan birçok türde davranışlara yönelecektir. Dördüncü olarak, kişi çocukluğundaki rast gele ve yüzeysel ilgiler yerine, bazı konulara, daha derin ve güçlü ilgiler gösterecektir. Beşinci olarak, fikri olgunluğa erişmemiş küçüklerin şimdiki zamanla ilgili davranışları, yerini geçmiş ve gelecek zamanı da dikkate alan, daha geniş bir zaman süresi ile ilgili davranışlara bırakacaktır. Altıncı olarak, küçük yaşlardaki insanların herhangi bir işi başarabilmek için kendisini başkalarından aşağı görme hali ortadan kalkacak, yetişkinlikte başkalarına eşit veya daha üst düzeylere gelecektir. Yedinci olarak, kişi çocukluğunda olduğu gibi kendi kendini tanıyamama duygusundan sıyrılarak kendini tanıyacak ve davranışlarını kontrol altına alabilecektir.
Argyris'e göre, bu yedi değişken, kişinin olgunlaşma kavramını aydınlatıcı faktörlerdir. Bireylerin aldıkları kültürler ve kişilik normları da olgunlaşma değişkenlerini etkilemektedir. Argyris, bu açıklamalarından sonra, çok az kimsenin tam bir olgunluğa erişebildiğini iddia etmektedir. Örgütlerde uygulanan yönetim biçimi olgunlaşmaya engel olan başlıca etmenlerden biridir. Çünkü, örgütlerde çalışanlara kendilerini ve çevrelerini kontrol etme şansı tanınmamakta, pasif ve üstlerine mutlak bağımlı bir ast mevkiinde olmaları özendirilmektedir. Personel böylece, yönetim tarafından olgunlaşmamış birisi olarak davranmaya zorlanmaktadır. Bu durum biçimsel örgütün doğası içindedir.
Yetki ve sorumluluklar yüksek yönetim kademesindeki birkaç kişinin elindedir ve kumanda zincirinin alt sıralarındakiler üstleri tarafından biçimsel örgütün yapısı gereği (işbölümü, emir kumanda zinciri, yönetim birliği) sıkıca kontrol edilirler. İşbölümü, işi aşırı tekrarlı rutin ve sıkıcı bir hale sokar. Böylece, astlar sadece emirleri yerine getiren, iş hakkındaki kararlan amirlerinin aldığı bağımlı ve pasif kişiler haline gelmektedir. Zaman ve hareket etütleri, verimliliği artıran standart çalışma yöntemleri, hatta bütçe gibi yönetsel kontrol araçları bu bağımlılığı iyice pekiştirmektedir.
Argyris'e göre, biçimsel örgütün bu kavramları insanın zaman içindeki olgunlaşma sürecinin işlemesine engel olmakta, insanın olgunlaşmamışlıktan olgunlaşmaya geçişine engel olmaktadır. Birçok sosyal, yönetsel ve psikolojik sorunların temelinde olgun kişiliğin gerektirdiği davranışları göstermemek yatmaktadır.

d) Rensis Likert'in Yönetim Sistemleri Yaklaşımı
Michigan Üniversitesi profesörlerinden Likert ve arkadaşları insan ve sermaye kaynaklarının uygun yönetimi gerekli kılan değerler olduğunu görmüşler ve bu düşünceden hareketle örgütsel değişim programları geliştirmişlerdir. Likert'e göre, sermaye kaynaklarındaki kayıplar, sigortalama, ödünç alma v.b. gibi yollarla kolayca kapatılabildiği halde, insan kaynaklarında meydana gelen kayıplar kolayca kapatılamazlar. Bu kaynakların sigortası mevcut değildir. Yeni personeli işe alma, eğitme ve geliştirme uzun yular alır. O halde, örgütlerin en önemli servetleri insan kaynaklandır ve bu kaynakları yönetme en zor ve önemli bir görevdir.
Likert ve arkadaşlarının geliştirdikleri örgütsel değişim programları örgütleri X kuramından Y kuramına geçmelerine yardım etmeye, olgun olmayan davranışları olgun davranışlar yönünde özendirmeye ve geliştirmeye, hijyen faktörleri yerine güdüleyici faktörleri doyurmaya yönelmişti. Likert, örgütlerin yürürlükte olan yönetim sistemlerinin l den 4'e kadar uzanan bir süreklilik içinde olduğunu açıklamıştır. Bu sistemler şunlardır:
Sistem l- Yönetim, astlara ender olarak karar verme sürecine katılma olanağı tanımakta ve onlara güveni bulunmamaktadır. Kararların büyük bir kısmı ve amaç saptama, örgütün üst düzeylerinde yapılmakta ve kumanda zinciri vasıtasıyla alt kademelere iletilmektedir. Astlar daha çok tehdit, korku ve ceza yöntemleriyle çalıştırılmakta ve fırsat düştükçe verilen ödüllerle fizyolojik ve güven gereksinimleri karşılanmaktadır. Ast, üst arasındaki ilişkiler az olduğu kadar korku ve güvensizlik doludur. Örgütün kontrol süreci genellikle yüksek yönetim kademeleri tarafından yapıldığından biçimsel örgütün amaçlarına karşı geliştirilen biçimsel olmayan örgütleşmelere de rastlanır.
Sistem 2- Yönetimin astlara karşı güveni vardır ve bu bir beyin hizmetkârına karşı gösterdiği güven duygusu biçiminde oluşmuştur. Kararların önemli bir kısmı ve örgütsel amaçların saptanması yüksek yönetim düzeylerinde yapılırken, birçok kararlar da bazı sınırlamalar içerisinde alt yönetim kademelerine göçerilmektedir. Astları güdülemede hem ödül ve hem de güçlü cezalar kullanılmaktadır. Ast-üst ilişkileri, üstler bakımından bir hediye ya da lütuf; astlar bakımından da korku ve temkinli olma addedilmektedir. Kontrol süreci hâlâ yüksek yönetim kademelerinin elindedir. Ancak, bazı kontrol faaliyetleri sınırlı da olsa orta ve alt kademelere göçerilmiştir. Biçimsel olmayan örgütün varlığından söz edilir, ancak, bu her zaman biçimsel örgüt amaçlarına karşı değildir.
Sistem 3- Yönetimin astlara önemli ölçüde, ancak tam olmayan güveni vardır. Politikaların düzenlenmesi ve kararlar, geniş ölçüde, yüksek yönetim kademeleri tarafından verilir. Astların, alt düzeylerde, özel teknik konularda karar vermelerine izin verilir. Haberleşme, aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya doğru çift yönlü işlemektedir. Ödüller, ast sorunlarıyla ilgilenmeler ve ender olarak verilen cezalar güdüleme aracıdırlar. Önemli kontrol faaliyetleri üst ve orta kademelerden alt düzeylere göçerilir ve böylece astlara sorumluluk duygusu da verilmiş olur. Biçimsel olmayan örgüt, biçimsel örgütün amaçlarım benimser ancak, kısmen bazı hususlara karşı gelir.
Sistem 4- Yönetimin astlara güveni tamdır. Karar verme eşgüdümlü (dengeli ve koordineli) bir biçimde bütün örgütte geniş ölçüde dağıtılmıştır. Haberleşme, yalnız hiyerarşik olarak aşağıdan yukarıya ve yukarıdan aşağıya doğru değil, yanlara doğru (lateral) da işlemektedir. Astlara, ekonomik ödülleri artırma, amaçları saptama, yöntemleri geliştirme, faaliyet sonuçlarını değerlendirme imkanı verilmiş ve eksiksiz bir güdüleme olanağı sağlanmıştır. Yüksek derecede güvenlik duygusu ve arkadaşlık havası, ast-üst ilişkilerinde alt kademelere kadar yayılmıştır. Astlara kontrol sürecine katılmaları için geniş bir yetki ve sorumluluk tanınmıştır. Biçimsel ve biçimsel olmayan örgüt birbirinin aynıdır. Bu nedenle, örgütsel amaçlara ulaşmak için bütün sosyal güçler işbirliği yapmaktadırlar.
Sonuç olarak, sistem-1, görev eğilimli, otoriter ve biçimsel bu yönetim şeklini temsil etmektedir. Sistem-4 ise, grup çalışmasına ve karşılıklı güvene dayanan ilişkilere eğilimli bir yönetim sistemidir. Sistem 2 ve 3 ise, bu iki ucun arasındaki orta aşamalardır. Likert'e göre, örgütün yönetim tipi sistem-4'e ne kadar yakınsa o ölçüde yüksek ve sürekli bir verim sağlamaktadır. Sistem-4 Mayo ve McGregor'un öncülüğünü yaptığı beşeri ilişkiler ekolünden büyük ölçüde esinlenilerek geliştirilmiştir.

e) Kurt Lewin'in Güç Alanı Analizi:
Lewin, örgütü birbirine zıt olan iki grup gücün çarpışma alanı olarak tanımlamaktadır. Bu güçler nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik baskı unsurlarından başka bir şey değillerdir. Şu halde, örgütü anlamak ve bu güçler arasındaki dengeyi sağlamak zorunda olan yöneticilerin başlıca yardımcısı davranış bilimleri ve psikoloji olmaktadır.
Lewin'e göre, birbirine zıt olan bu güçlerden birinci gruba giren sürükleyici güçler, örgütsel amaçları gerçekleştirmek için örgütsel güçleri örgütsel amaçlara yöneltici görev yaparlar. Örneğin, verimliliği artırmak için üstlerden gelen baskılar, astları özendirici ve harekete geçirici araçlar ve yarışma ı rekabet) bu güçlere örnek teşkil ederler. Bunlar, örgütsel bir değişikliği başlatır ve yürütürler. Bunlara karşı, ikinci gruba giren kısıtlayıcı güçler, sürükleyici güçlerin etkilerini azaltan veya sınırlandıran güçlerdir. Örneğin, artan üretim karşısında kayıtsız kalma, örgüte ve amaçlarına karşı açık veya gizli düşmanlık besleme, araçların yetersiz bakımı kısıtlayıcı güçlerden birkaçıdır.
Lewin, sürükleyici güçlerin toplamının kısıtlayıcı güçlerin toplamına eşit olduğu noktada dengeye ulaşıldığını ifade etmektedir. Bu denge, sürükleyici ve kısıtlayıcı güçler arasındaki ilişkiler ile azaltılır veya çoğaltılır. Örneğin, bir yönetici astları üzerinde sürekli bir baskı kurar, kısa sürede verimliliği artırabilir. Ancak, baskı sonucu kayıtsızlık ve düşmanlık duygularını da artırarak, örgüt lehine değişen dengenin tekrar örgüt aleyhine bozulmasına neden olur. Kısıtlayıcı güçler gittikçe kuvvetlenerek, işten ayrılmalar, işe devamsızlıklar artar ve verimlilik çok düşük bir düzeye iner.
Dengeyi sağlamak için sürükleyici güçleri artırmayı ve kısıtlayıcı güçleri azaltmayı kararlaştırsak, bunu ancak sorun çözümü çalışmaları ile eğitim ve geliştirme faaliyetlerini artırarak gerçekleştirebiliriz. Uzun sürede, teşvik edici yeni sürükleyici güçlerle tekrar eski verimlilik düzeyine (dengeye) ulaşılabilir.
Bu nedenle, Lewin'e göre, bir yönetici, örgütünün yalnız kısa süre verimliliği değil, düzenleyici değişkenleri, yalnız kısa süreli amaçlan değil, uzun sürelileri de göz önüne almak zorundadır. Bu ise, psikolojik yönü daha ağır basan güç alanı analizleri ile başarılabilir.
(Eren Erol. Yönetim ve Organizasyon. Beta Basım A.Ş. Vize Kırklareli: Ocak 2001, İstanbul ---kitabından alıntılanmıştır..

Link'HukukCafe/2008/05/01/Diyaloga_Davet_'

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 07.22 - EmirHan

Kızgın bir toplum mu oluyoruz gitgide? Yoksa zaten kızgındıkta farkına mı varmaya başladık? Öyle kötü sonuçlar doğurmakta ki bu kızgınlık; enerjimizden de zamanımızdan da üretkenliğimizden de sürekli bir şeyler aşındırıyor bu kızgınlık. Hem kendimizi hem birbirimizi yıpratıyoruz?

Bir kutuplaşma var sanki korkunç boyutlarda toplumda ama bu kutuplaşma, il il, kasaba kasaba, mahalle mahalle, ev ev ve kişi kişi yaygınlaşıyor sarmalıyor her yanı. Kutuplaşma, bizim olan bir olan insanımızı birbirinden uzaklaştırıyor, öteliyor, ötekileştiriyor. Sinirler zemberek gibi gerildikçe geriliyor. Alınganlarımız daha bir alıngan, öfkelilerimiz daha bir öfkeli, çaresizlerimiz daha bir çaresizleşiyor sanki. Öte yandan herkes birbirini yargılar oldu. İddia, savunma ve yargı üçlemesi her yerde nokta nokta yayılıyor. Ne oluyoruz Allah aşkına? Nereye gidiyoruz? Bu öfke bu kin, bu nefret niye? Niçin bu kadar sevmez olduk birbirimizi? Niçin birbirimizi ötekileştiriyoruz? İncir çekirdeği mevzular yüzünden birbirimize kan davalısı oluyoruz?

Birbirimizi, farklı olanı ötekini dinlemekten ziyade kendi sesimizin yankısıyla avunmayı tercih ediyoruz. Aslında Konuşmayı seven bir toplumuz. Bu çok güzel bir özellik, ama ne yazık ki konuşmaktan çok tartışmaya düşkünüz fakat tartışma kültürümüz hayli sorunlu. Ya ses yükseltip başkalarının sözünü kese kese kendi haklılığımızı ilan etmeyi deniyoruz, ya ağlayarak mağdur kimliğine bürünüyoruz yahut da hep bir ağızdan konuşuyoruz birbirimizi duymadan duyamadan. Oysa demişlerki arifler, tartışma dostun dostluğunu azaltır, düşmanın düşmanlığını artırır. Tartışan insanların birbirini ikna ettiklerini tarih yazmadı bu güne dek. O halde ne yapmalıyız? Tabiî ki diyaloga girmek ve sohbet etmek.
Zor mu? Kanımca değil. Biz sohbet kültürünün torunlarıyız elbette. Bizim ceddimiz sohbet iklimlerinde yeşermişti. Tartışmazlardı ama istişare ederlerdi. Danışırlardı, fikirlerine başvururlardı birbirlerinin. En önemlisi dinlerlerdi birbirlerini.

Şu halde yapmamız gereken bizim de; karşıda konuşanın da kendimizle eşit olduğunu unutmadan, kimseyi ezmemeye gayret ederek, ağzımızdan çıkan sözleri birer zehirli ok olarak saplamak, keskin bir bıçak gibi kesmek için değil anlatmak ve anlamak için kullanarak konuşarak kalpten kalbe yollar açarak, köprüler kurarak kullanırsak, inanıyorum ki bu gerilmeler, bu tartışmalar, bu itişip kakışmalar, bu sevgisizlik, bu kin, bu nefret, bu kendini beğenmişlik, bu acımasızlık, bu gaddarlık, bu inançsızlık bitecektir. Birbirimizi ve ötekini dinleyelim. Kendi sesinin yankısını dinlemek hoş ise de, yararsızdır.

Link'HukukCafe/2008/05/01/Seven_Ne_Yapar__Ya_da_Nas%c4%b1l_Belli_Eder_Sevdi%c4%9fini_'

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 07.05 - yağmurdamlası

Söyleyin beyler,paşalar,sultanlar,hatunlar....vs....Sevdiği nizi nasıl gösterirsiniz sevdiğiniz için neler yaparsınız?Ya da neden bir şey yapmadığınızı açıklar mısınız?:p

Link'HukukCafe/2008/05/01/Bilimse_%c4%b0%c5%9fletme__Frederick_Taylor_ve_E%c4%9fitim_Y%c3%b6netimine_Uygulanmas%c4%b1'

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 05.57 - Academic

Bilimsel İşletme: Frederick Taylor
1856-1915 yılları arasında Amerika Birleşik Devletlerinde yaşamış olan Taylor, usta başılıktan mühendisliğe yükselmiş ve genellikle özel sanayi kurumlarının orta kademelerinde yöneticilik yapmıştır. Meslek hayatı boyunca Taylor'un en çok üzerinde durduğu, çalışmalardan yüksek verim alabilme sorunu olmuştur. Bu amaçla yaptığı gözlem ve incelenilen, uyguladığı yöntem ve teknikleri. "Atölye İşletmesi" ve "Bilimsel İşletme İlkeleri" isimli eserlerinde toplamıştır.1'' Bilimsel işletmecilik hareketinin öncüleri, örgütün yapısından çok. yapılan işlerin incelenmesini ön plâna almışlardır, sistem prosedür ve iş ölçümüne dikkat etmişler fakat yapı ve hiyerarşiye pek önem vermemişlerdir. Bilimsel işletmecilik, bir çok bakımlardan örgütün molekülünü teşkil eden işi merkez kabul ettiğinden, yapı ile işin yapıya olan ilişkisi oranında meşgul olmuştur.'" Bilimsel işletmecilik iş ve işçinin sistematik bir felsefesi ve her ikisinin derinliklerine giren bir görüştür. Bununla beraber, bilimsel işletmecilik hareketi, bütün şöhret ve başarısına rağmen, iş ve işçi yönetimi sorununu çözememiştir. Bu yetersizliğin başlıca iki nedeni bulunmaktadır. Birincisi, işi meydana getiren hareketleri analiz ettiğimize göre. onu bireysel hareketlerin bir serisi olarak düzenlememiz gerektiği şeklindeki yanlış mantıktır. Çünkü bir analız ilkesi ile. bir hareket ilkesini karıştırmaktadır. Bir yapıyı parçalamak ile birleştirmek ayrı eylemlerdir ve ikisini karıştırmak bilimsel sayılamaz. İkinci neden plânlama ile yürütmenin birbirinden tüm ayrı kabul edilmesidir. Plânlama ve yürütme aynı işin ayrı yönleridir ve birbirinden ayrılması bilimsel işletmeciliğin yararlarım yitirir.'"
Taylor'un bilimsel işletmecilik ilkeleri, işin analizini, araç ve gereçlerin standart duruma getirilmesini, işçilerin seçim ve eğitimini, üretimle oranlı ödemeyi ve görevsel usta başılığı kapsıyordu. Bu öneriler çeşitli nedenlerle yöneticilerin, nezaretçilerin ve işçi birliklerinin muhalefeti ile karşılaştı. Örneğin görevsel ustabaşlık hiyerarşinin etkisini azaltacağı endişesiyle, yöneticiler tarafından hoş görülmedi. Halbuki bu kavram, merkezi bir problemi çözmek için. yeni bir ilişkiler sistemi kurmak çabasının ürünüydü. Bu problem de. hızla artan uzmanlaşmanın yarattığı koşullar altında koordinasyon problemi idi. Taylor ve onu izleyenler işin hareket ve zaman yönleri ile o kadar fazla ilgilendiler ki. iş insandan ayrı görülmeye başlandı. Böylece, bilimsel araştırına ve değerlendirmenin ağırlık merkezini iş meydana getirdi. Yüksek kâr ve verim, iyi yönetimin başlıca ölçüsü sayıldı. Kilise ve aile gibi kurumlar bile. verimsiz görülerek eleştirilmeye başlandı.
Eğitim Yönetiminde Uygulama
Verim, ekonomi, üretim gibi kavramlar, yönetim biliminin ilk yazarları tarafından yönetimde son amaç kabul edilmiş ve yıllarca bu alanın tabuları sayılmıştır. Gerçekten üretimi artırması ve ekonomi sağlaması gibi nedenlerle. Taylor'un bilimsel işletmecilik ilkeleri okullara da girmiştir. Bu akım okulların sadece yönetimini değil, amaç ve programlarını bile etkilemiştir. Bilimsel işletmeciliğin okul yönetimine girmesi, çevresel ve politik baskıları karşılama kolaylıkları bakımından, başlangıçta okul yöneticileri ve öğretmenler tarafından benimsenmiştir.'1'1' Eğitim ve iş çevreleri, ortak amaçları olduğunu anlamışlar ve aralarındaki işbirliğini artırmışlardır. Fakat okul yöneticiliği meslekleştikçe. 1940'tan sonraları bu ilişki zayıflamıştır. Bununla beraber, tutumlu davranmak isteyen okul yöneticisi için Taylor'un ilkeleri hâlâ geçerlidir.
Bilimsel işletmecilik akımının okul yönetimine girmesi, okul yöneticisinin bir verim uzmanı sayılmasına yol açtı. Okullar fabrika. Öğrenciler ham madde gibi kabul edildi. Okul yönetiminin sosyal ve psikolojik koşullan ihmal edildi. Okul yöneticisi, örgütü aksamadan çalıştırabilen bir verim uzmanı imajında görüldü Bu uygulama, özellikle döner sermaye ile çalışan teknik öğretim kurumlarının amaçlarına bir dereceye kadar uygun düşüyordu. Bugün meslekî ve teknik okullarımızdan bir kısmının başarısızlığı, işletmecilik ilkelerinden bazılarını bir yana itmiş olmalarından doğmaktadır. Fakat bu ilkelerin değeri, böyle eğitim örgütlerinde bile. yönelimin sosyal ve psikolojik gereklerini gölgeleyecek derecede savunulamaz.
Araştırmalar eğitim örgütlerinde, örgüt havasının, yapısından daha önemli rol oynadığını ortaya koymakladır. Halbuki bilimsel işletmecilik sadece işi hareket noktası almakla, hava kadar yapıyı da ihmal etmiştir. Eğitim örgütlerinde iş analizi ve tanımlaması, sanayi kurumlarında olduğu kadar kesinlikle yapılamaz. Çünkü eğitimde iş uzmanlaşması sanayide olduğu kadar ileri değildir ve olması da doğru değildir. Bu yüzden eğitim örgütleri, sadece iş ilkesine göre boyutlaştırılamaz. Zaten eğilim sistemlerinin önce parçalarını kurmak, sonra bunları birleştirmeye çalışmak özellikle zordur. Başarılsa bile. sistemin bazı nitelikleri kaybolur.
Ancak Taylor'un görevsel ustabaşılık fikri, bugünün hızla gelişen uzmanlaşma problemlerim azaltmak bakımından yararlıydı. Böylece, örgütte görevsel yetki kavramını destekledi. Fakat uzmanlaşmaya karşı direnen hiyerarşinin egemen olduğu eğitim örgütlerinde, görevsel yetki ilkesini uygulama güçlükleri vardır. Yöneticilerin direnmesi, eğitimde uzmanlaşmalım yeni ve yetersiz oluşu, görevsel yetkinin sınırlı bulunuşu, sosyal desteklerden yoksun kalışı, sorumluluk gerektirmeyişi bunlardan bazılarıdır.
---------------------------------------------------
Ziya Bursalıoğlu-Eğitim Yönetiminde Teori ve Uygulamalar kitabından alıntıdır..(Ankara Ü. Eğitim Bilimleri Fakültesi Yayınları ,1. Baskı)

Link'HukukCafe/2008/05/01/%c4%b0%c5%9ften_ayr%c4%b1lma_dilek%c3%a7e_%c3%b6rne%c4%9fi'

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 02.58 - Av.Ferda Aydın

Tarih:01/05/2008

.................................................. .....'ne,

.................................................. ..................................adresinde bulunan işyerinizde ..............................................tari hleri arasında çalışmış bulunmaktayım. Söz konusu çalışma sürem içerisinde doğan tüm kanuni ve akdi haklarımı aldım. İşyerinizden şahsi gerekçelerimle, kendi istek ve rızamla herhangi bir baskı olmadan....................(İhbar süresi göz önünde bulundurularak tarih yazılması uygundur.) tarihinde ayrılmak istiyorum. Gerekli işlemlerin yapılmasını saygılarımla arzederim..

SSK No:
Adı
Soyadı
Adresi

Not:Bu dilekçe ibraname niteliğinde olmayıp,işçinin kendi isteğiyle iş'ten ayrılması için bir örnektir.

Link'HukukCafe/2008/05/01/Elaz%c4%b1%c4%9fl%c4%b1lara_g%c3%b6re_bur%c3%a7_yorumu'

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 02.46 - Av.Ferda Aydın

Goyunun Herifi (KOÇ)
Şansız döni, işler yoluna giri... Ekonomiz birezim düzelecek...

Tosun (BOĞA)
Siz siz olun galp gırmayın... Galp gırmah golaydır ama yapmah çoh zordur...

Çütüzler (İKİZLER)
Ne gadar sevünsez azdur... Aşk da, iş de yolunda...Bayram etsez yeridir...

Çayan (YENGEÇ)
Size uzun bi yol görüni... Tatil zamanı del, ama gine siz bilirsiz...

Orman Ağası (ASLAN)
Çoh sevineceğiz bi haber alacahsız... Postacı gapızı çaldı çalacah...

Kelle (BAŞAK)
Anlaşı-etkin siz dedigoduyu çoh sevisiz... Milleti çeküştürmekten vazgeçin...

Gantar (TERAZİ)
Size en yahın arhadaşız kelek yapi... Orda burada hakgızda ileri geri gonişi...

Ahu Bocigi (AKREP)
Nereye gitsez orayı gurutisiz... Bu sıra Elazığ maçlarına heç getmeyin...

Eğrülmüş Demir (YAY)
Elin işine garışmayacam deyisiz, gine de garişisiz... Eyliğiz kötülük oli...

Gıdik (OĞLAK)
Dediğim dedik çaldığım düdük deyisiz... Yazuhtur babam yazuh...

Sitil (KOVA)
Yağacah yağmurlara gara dikgat edin... Fazla ortalıhlarda dolaşmayın...

Deniz Guşu (BALIK)
Efferim size, bu sıra bildigiz gibi devam edin..

alıntıdır

Hukuk Sitesi Haberleri » HukukCafe » May 1, 2008

Kaynaklar

HukukCafe (7 okunmayan)

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 17.22 - EmirHan

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 07.31 - Academic

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 07.22 - EmirHan

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 07.05 - yağmurdamlası

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 05.57 - Academic

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 02.58 - Av.Ferda Aydın

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 02.46 - Av.Ferda Aydın

Hukuk Sitesi Haberleri » HukukCafe » May 1, 2008

Kaynaklar

HukukCafe (7 okunmayan)

document.write(shortTitle);

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 17.22 - EmirHan

document.write(shortTitle);

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 07.31 - Academic

document.write(shortTitle);

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 07.22 - EmirHan

document.write(shortTitle);

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 07.05 - yağmurdamlası

document.write(shortTitle);

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 05.57 - Academic

document.write(shortTitle);

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 02.58 - Av.Ferda Aydın

document.write(shortTitle);

Yazan: 01 - 05 - 2008 : 02.46 - Av.Ferda Aydın